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走進于總的辦公室，首先入眼的是寬大的辦公桌上厚厚的一疊有關生產與經營的書，液晶顯示屏后，他正在易飛ERP系統里聚精會神地查看報表。在近一個多小時的采訪交談中，這位企業管理者始終保持著平和的態度，既沒有激情高昂的言論，甚至在記者要求拍攝兩張他的個人照片時還略顯拘緊。

這就是青島天一集團紅旗電機廠的總經理于增水。在紅旗電機廠一干就是28年，從一線生產車間的一個普通鉗工到車間副主任，從生產科長到常務副廠長，再到1999年擔任紅旗電機廠總經理，于總和紅旗電機廠可謂血脈相連。于總深情的說，“我幾乎是親歷了這個廠從小到大的全部過程，有時候覺得廠里每一臺機器都象自己的孩子一樣。”總經理的頭銜，卻絲毫沒能減弱他那種純樸憨直、勤勉執著的中國領導者氣息。

紅旗電機：我的責任田
紅旗電機廠作為一家以交流電動機為主的電機專業化生產企業，有近30年的電機生產歷史，是山東省內生產中小型交流電動機的骨干企業，也是青島天一集團的支柱型企業。現生產七大系列二百多個品種的中小型交流電動機，主要產品有Y系列電機、Y2系列電機、紡織系列電機、錐形轉子電機、減速機電機、YCT系列變頻調速電機、YGP系列變頻調速電機、鋼板殼電機、鋁型材電機、分馬力電機、多速電機及電動工具等系列電機產品。企業擁有自營進出口權，生產的NEMA鋼殼板，IEC鋁型材電機產品遠銷美洲、澳洲、歐洲等四十多個國家和地區。2006年，紅旗電機年銷售額已達3億元人民幣，其中出口占到將近一半。

于總介紹說，這個廠子交到我手里，就好比我的責任田，方方面面都要操心和考慮。前兩年原材料價格急劇上漲，其中銅的價格從2005年1月的4.4萬元/噸到2006年3月的6.4萬多元/噸，再到后來幾乎翻了一番。銅線是紅旗電機的主要原材料之一，而電機又是一個利潤很低的行業，面臨的經營壓力可想而知，只能想方設法的去開源節流，向管理要效益。
對制造型企業來講，研發、制造、營銷是企業的經營核心，管理只是是服務于這三個核心的環境保障。管理就好比是交響樂團的指揮，那根小小的指揮棒本身并不能演奏曲子，但是它卻神奇地調和所有的樂器，使它們相得益彰，交匯出和諧美妙的樂章。所以，一把手的思想意識是否能走在前面，管理水平是否能不斷更新，將直接影響到責任田的收成。

投資創新：扛起中國電機行業的紅旗
根據經濟情報機構2005年報告，公司經營面臨的三大風險之一就是缺乏足夠的創造能力。該報告表明，一流的公司始終保持創新。而創新，絕不僅僅停留在技術層面。為使公司業務興隆，經理人應投資于創意、產品、服務觀念和體系，激活員工的主動性，盡可能地進行有價值的創新，包括生產工具、生產方法、業務流程、管理體制等方面。
在紅旗電機的研發、制造和營銷這三個核心環節中，研發的投入產出比是最高的。于總認為，這恰好證明了創新對于企業的重要性。目前紅旗機電的研發中心已成為青島市級企業技術中心，已獲得國家專利15項，有18種產品被評為國家級新產品。

二十多個骨干研發人員根據客戶需求進行研發設計，從樣機設計到小批量生產，再到大批量出貨，產品創新已經成為紅旗電機最重要的業務增長點。
多年來，紅旗電機公司積極消化吸收國外的先進技術和設計理念，積累了豐富的生產技術、工藝、管理等方面的經驗。為適應出口產品質量的需要，使紅旗電機長久傲立國際市場，公司大力推行了以“整理、整頓、清理、清潔、素養”為主要內容的“5S”現場管理，同時出臺了“二嚴一加強”制度，即嚴把原料進廠關，嚴把產品出廠關，加強產品生產過程的質量控制。并從企業生產經營中的各個環節入手，建立了一套完整的質量保證體系，目標是實現產品質量的零缺陷。還投資350余萬元，購進了先進的加工中心專用設備和計量、檢測等設備，并添置了電機自動測試系統等先進的實驗儀器，對產品生產過程中適時地進行質量監控，保證產品質量的穩定性。
正是由于管理創新和產品創新的成功，紅旗電機先后通過了ISO9000和ISO14000國際質量認證、美國“UL”、德國“TUV”、加拿大“CSA”國際質量認證，產品暢銷美國、法國、意大利及泰國等市場。尤其在素以機電產品技術水平高、質量要求苛刻的德國市場受到青睞，德國客戶稱“紅旗電機”是中國最好的業務合作伙伴。

上信息化：向ERP要效益
身為紅旗，當然就要飄揚在隊伍的最前面。還有什么方法能讓企業更快更穩的前進，把紅旗永遠打下去?每每想到這個問題，都讓于增水夜不能寐。幾年前一個偶然的機會，他在外出參觀客戶的時候，見到一個企業在使用一套進銷存軟件，看到操作員在電腦系統中得心應手地進行流程操作，他仔細關注著每一個步驟。可是客戶卻告訴他，這套系統已經落后了，現在要上的話就上ERP管理軟件。第一次聽到ERP這個名詞，就給于增水的腦海里留下了深刻的印象。回來后，他當即召開公司高層會議，會議通過了上信息化這一歷史性的重大決議。經過多方考慮，把上ERP系統的重任交給了信息部部長王坤湘。王部長是一個學習能力很強的中高層管理人員，也有著山東人的率直和執著。他上網搜集了很多失敗和成功的案例，自己看完以后打印出來拿給領導看，并且堅持要求有人事建議權和經濟獎罰權。經過多次談話，于增水都給他亮了綠燈，要求只有一個，就是保證項目的成功。于總說：“沒有辦不成的事，只有辦不成事的人。就算只有百分之一的成功率，咱也得做這個百分之一。”通多眾多的資料和案例，于總知道ERP實施的難度有多大，但是他相信制造業的變革歸根結底還是管理的變革，包括管理思想和管理工具，ERP集眾多先進企業管理方式和思想于一體，是一個完整的企業信息化鏈條的布局和實施。美國戴爾公司成功的秘決在于它低成本、高效率的配件供應和裝配系統。為什么戴爾只有4天庫存，很大程度上要歸功于它采取了一套統一的ERP系統，對于公司任何一條生產線，每2小時就做出安排——公司只向工廠提供2小時使用的物料，大大節省了成本。國內的聯想公司也是在ERP系統成功運轉后，才達到平均22天庫存。它們能做到的，紅旗電機也一定能做到。

毫不吝惜的，紅旗電機一次性投資了近百萬元購置電腦硬件和軟件系統，其中軟件和實施費占到一半以上。2005年春節前，公司各業務部門配備了相應數量的電腦及打印辦公設備，搭好了內部網絡。為了適應ERP系統所設置的標準流程，公司對業務流程和組織結構進行了優化調整，對關鍵業務部門的工作人員進行了大的調整。專門從車間選撥出七八個業務人員成立了工藝科，負責工藝改進、工藝管理、核實材料定額、工時定額等前期計劃。春節過后，還專門聘請了電腦公司人員對公司的相關人員進行了電腦操作培訓，使很多沒有接觸過電腦的管理人員(有的年齡已過50)也基本達到了要求。

2006年春節前兩天，神州數碼的易飛ERP系統終于在紅旗電機成功上線。于總笑著說：“且不說ERP使公司庫存降低了多少，效率提高了多少，現在，我每天只要打開電腦，就可以對公司每個環節的運營了如指掌，從而為決策提供及時可靠的依據。ERP所帶來的效益是不言自明的。”訪談結束的時候，于總提到了他最近在管理雜志中看到的一句話：“管理者必須運用投資者的心態和方法來管理和領導企業，經理人并不是“管”人和“做”工作，而是不斷創新，投資人才和投資資源去達成目標。”讓記者印象深刻的并不是這句話，而是于總對管理孜孜以求的學習勁頭和對企業發展的執著精神。紅旗電機有這樣一位勇往直前的旗手，我們沒有理由不相信它能長久地飄揚在國內甚至是國際市場的最前沿。