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今年還不是H&M最難過的一年，還有明年和后年。

時尚行業(yè)不會衰老，但時尚品牌會。除了C&A這個百年老店，1947年于瑞典誕生的H&M也算得上是快時尚行業(yè)的鼻祖了，行業(yè)被唱衰的這幾年，巨頭們都不好過。但ZARA早已擁抱大數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫也以科技公司自居，唯獨H&M還在轉(zhuǎn)型的泥沼中掙扎，不知未來幾何。

根據(jù)財報顯示，在2015年創(chuàng)歷史新高后，H&M市場增長便開始呈現(xiàn)穩(wěn)定的下滑，2017年四季度財報更是錄得4%的銷售跌幅，股價應聲下跌8%，為2008年來歷史最低，截止到今年三季度財報發(fā)布，雖然營收增長超過預期，但利潤率依舊持續(xù)走低。

不僅如此，建立血汗工廠，北京大悅城被強行撤店，每年焚燒大量庫存等負面消息更是讓H&M陷入輿論的泥沼，無異于雪上加霜。

時代大潮前，從來不存在什么真正的大而不倒，從往日輝煌到今日黃昏，H&M并非故步自封，只是在變革的腳步中，要么踏錯，要么太慢，在各種綜合因素交織作用下，最終陷入了難以自拔的僵局。

H&M到底怎么了?

失利的電商策略

時至今日，中國早已是全球最大服裝市場，在各大集團戰(zhàn)略中具有舉足輕重的地位。自2007年進入中國后，H&M一路高歌猛進，伴隨著商業(yè)地產(chǎn)擴張的紅利，將觸角從一線不斷下沉到二三四線城市，進一步釋放著這個新興市場的潛力。

根據(jù)今年三季度財報顯示，H&M在中國已開設(shè)522家門店，數(shù)量僅次于美國，重要性不言而喻，但銷售業(yè)績卻排名第五，還不如門店數(shù)量僅為240家的法國，可見中國市場的潛力并未被充分發(fā)掘。就在H&M陷入增長瓶頸的16和17年，被給予厚望的中國市場不僅未能擔負起引領(lǐng)增長的重要使命，甚至在銷售額增速上還要低于全球市場增速。

時間回溯到2014年，這一年中國市場完成了36%的超高速增長，但同時也成了H&M在中國最后的輝煌，當我們望向背后的時代，會發(fā)現(xiàn)有兩股潮流正處于交替的節(jié)點，一個是商業(yè)地產(chǎn)擴張開始陷入疲軟，一個是移動電商正在全面普及。

在這個重要的時間節(jié)點上，H&M做出了兩個選擇：

一是繼續(xù)高速擴張中國的線下門店;

二是拒絕入駐淘寶天貓，自建電商平臺。

往后看來，這兩個選擇不啻為H&M在中國的發(fā)展瓶頸埋下了隱患。

與之相對應的是，競爭對手Zara暫緩了開店速度，“前期在購物中心的進駐過于迫切，接下來的任務(wù)將是在重點城市開設(shè)旗艦店?！睂⒏嗑Ψ诺教岣邌蔚昊貓舐噬希⒃谕?0月入駐了天貓，而優(yōu)衣庫和Gap更是在09年和11年就積極與淘寶開展了合作。

“天貓像是一個線上購物的集市，一個門戶網(wǎng)站，這種模式在美國和歐洲也很常見。對我們來說，重要的是專注于我們自己提供的購物方式，我們怎樣與顧客保持聯(lián)系，并且為顧客提供他們想要的東西，甚至超越他們的期望值。”

這是H&M的解釋，但顯然他們高估了自身品牌的影響力，也誤解了中國電商市場的玩法，沒有淘寶這個最大的流量入口支撐，H&M在中國的電商之路很難有所突破。

隨后，中國經(jīng)濟整體開始呈現(xiàn)放緩趨勢，尤其在電商的沖擊下，線下實體行業(yè)的發(fā)展愈見艱難，繼續(xù)擴張的線下門店并未給H&M帶來預期中的高速增長，反倒在高漲的房價中成為日漸沉重的成本負擔。

終于意識到問題的管理層，在2016財年年報發(fā)布時宣布，將原先“每年10-15% 的門店擴張目標”改為以“每年10-15% 的銷售總額增長”的目標，且后者囊括了電商業(yè)務(wù)的份額，對于全球門店擴張最快的中國而言，這其中的意味不言而喻。

但接下來全球時尚行業(yè)大洗牌的2017年中，慢下腳步的H&M并未能阻止此前高速擴張引發(fā)的供應鏈和庫存問題，甚至在第四季度出現(xiàn)了銷售下跌4%，股價更是創(chuàng)10年來新低，陣痛之下才宣布與阿里開展“新零售”的合作，并與今年3月正式入駐天貓。渠道策略上的失誤，讓中國在成為H&M CEO口中“未來第一大市場”路上還看不到盡頭。

H&M對中國市場的錯判，本質(zhì)上還是源于它對于后者一個龐大卻又待開發(fā)的新興市場的靜態(tài)認知，即便這個國家在電商和大數(shù)據(jù)時代開始引領(lǐng)全球，這種輕視讓H&M想當然地直接搬運和復制歐美的模式過來，并不打算真正融入中國的市場變化。

很顯然，這種本末倒置讓他錯過了實驗“新零售”全渠道策略的最佳市場，也錯失了最佳轉(zhuǎn)型時機，這不僅是渠道上的，還是數(shù)字技術(shù)上的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的遲鈍

在全球范圍內(nèi)，數(shù)字技術(shù)驅(qū)動銷售增長已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，只是對于H&M而言，這來得晚了點。

市場最核心的問題在于生產(chǎn)與銷售的信息不對稱，問題直接體現(xiàn)在庫存的高企，這正是困擾H&M已久的問題。早在2017年10月，丹麥《Operation X》就曾曝光H&M會以發(fā)霉或不符合安全質(zhì)量標準為理由定期焚燒庫存，連續(xù)五年累計焚毀60噸合格產(chǎn)品。

龐大的庫存會引發(fā)一系列連鎖反應，在無法保障市場能穩(wěn)定增長的前提下，就會導致災難性的后果，即便在今年上線了新物流系統(tǒng)，但截至三季度財報發(fā)布，H&M的庫存依然持續(xù)上升且處于極高水平，盈利繼續(xù)被壓縮。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的遲鈍，讓H&M付出了巨大的代價，嚴峻現(xiàn)狀迫使下也不得不刮骨療傷。

一直以來，H&M在快時尚領(lǐng)域都處境尷尬，論時尚度和更新速度不如Zara，論質(zhì)量和舒適度不如優(yōu)衣庫，唯有依靠低價才在市場中殺出一條血路，但這建立在“血汗工廠”上的成本控制飽受道德質(zhì)疑。此前一家名為「全球勞工正義」的組織發(fā)布了兩份有關(guān)Gap和 H&M服裝供應鏈的報告，特別指出其設(shè)在亞洲的服裝廠，存在大量亞洲女工遭受非人待遇的問題。

尤其在電商時代來臨后，依然以線下門店為主導的H&M很難再與純電商企業(yè)比拼性價比，謀求轉(zhuǎn)型勢在必行，這其中數(shù)字化管理系統(tǒng)將起到重要作用。

正是對數(shù)據(jù)的深度運用將Zara送上了快時尚老大的寶座，它使得這家公司從供應鏈上游到市場下游，都擁有極為靈活的反應速度，也讓它在2016年年底，就開始率先深度踐行了全渠道策略，在門店體驗、網(wǎng)絡(luò)渠道和營銷策略上都進行了深度調(diào)整，最終讓它在風云變幻的17年里也依然保持了良好的增長勢頭。

而優(yōu)衣庫也在成為“新型的數(shù)字消費零售企業(yè)”的路上越走越遠，在母公司迅銷集團創(chuàng)始人柳井正“有明計劃”的推動下，技術(shù)改善滲入從產(chǎn)品研發(fā)到銷售管理的每一個環(huán)節(jié)。

值得一提的是，優(yōu)衣庫通過對自己的庫存、庫位、物流等方面全面而精細的調(diào)整，實現(xiàn)了全國庫存與天貓線上打通，讓消費者在天貓下單后，到全國100多個城市、500多家店面都能現(xiàn)場取走衣服。正是基于全渠道管理的打通，給了優(yōu)衣庫在線下持續(xù)擴張的底氣，計劃在2020年前在中國開設(shè)分店至1000家。

在多方對比和市場壓力下，H&M最終還是下定決心要徹底進行數(shù)字化改造，利用大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，提升供應鏈效率，優(yōu)化線上線下運營管理，通過門面改造增強消費體驗，不再依賴頂層品牌設(shè)計而是通過數(shù)據(jù)分析來判斷消費者喜好。于是就出現(xiàn)了今年全新概念店的開設(shè)，新折扣平臺Afound的上線，以及新物流系統(tǒng)的啟動等頻頻動作。

一系列改革措施后，今年三季度銷售增長實現(xiàn)了9%，遠超于市場預測的5%，最大市場德國的銷售從上半財年下滑5%轉(zhuǎn)為增長6%，第五大市場中國的增幅從上半財年2%擴大至13%，成為增長最快的市場。

盡管如此，利潤率依然持續(xù)在下滑，這和Afound帶來的折扣率上升及新物流系統(tǒng)的成本投入不無關(guān)系。而且值得注意的是，三季度H&M的在線銷售同比猛增32%，線上市場的發(fā)力才是扭轉(zhuǎn)增長的真正原因。

而從長遠來看，筆者認為，這種依賴于折扣率基數(shù)上升的促銷本質(zhì)上并不能真正解決H&M目前的困境。

而高管的言論的模糊也讓事情顯得沒有那么簡單，投資者總監(jiān)Nils Vinge表示：“今年我們以過渡為主，現(xiàn)已看到事情朝著正確的方向發(fā)展。”而CEO Karl-Johan Persson則表示本財年10%-15%的收入增長目標作廢，而明年目標則暫不討論。

三季度的銷售數(shù)據(jù)提升曾一度推動股價創(chuàng)17年以來最大增幅，但這是否就意味著H&M走出了增長瓶頸，事情未必那么簡單。潮流已經(jīng)變了，H&M或許忘了，快時尚品牌早已不再是時尚的風向標，帶著各自審美的年輕人變得更加挑剔，而H&M似乎還未能找到屬于它的錨點。

這不是屬于設(shè)計師的時代，而是屬于數(shù)據(jù)的時代，也是屬于服務(wù)的時代，你唯有低下高高在上的頭顱，認真研究分析他們的喜好，藝術(shù)可以小眾，但大眾消費品注定是要走到人民群眾中間去的。

品牌運營的落伍

快時尚品牌的風靡全球，本質(zhì)上是一定階段的特有現(xiàn)象，總體來說它需要有三個前置條件：

首先，依賴于傳統(tǒng)媒體自上而下的話語空間，頂層時尚圈在引領(lǐng)潮流上有強話語權(quán)。

其次，全球產(chǎn)業(yè)鏈高效整合和低人力成本帶來的快速生產(chǎn)能力和高性價比。

最后，移動互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸前的時間差效應。

通俗來講，快時尚成功的關(guān)鍵在于完成了“時尚”和“平價”的結(jié)合，在此之前，“時尚”的代言詞往往是“昂貴”。對于大量渴望追隨時尚卻又欠缺經(jīng)濟實力的人群而言，快時尚品牌的出現(xiàn)無異于天降甘霖，這讓他們可以用低廉的價格買到出現(xiàn)在時裝周上的流行服飾。于是形成了快時尚品牌最為常見的商業(yè)模式，通過急速的線下擴張觸達人群，以快速的產(chǎn)品迭代完成大眾的消費收割。

但進入新時代之后，快時尚行業(yè)所依賴的三大要素都發(fā)生了變化，這讓他們不再是走在時代前沿的弄潮兒，而是淪為了普通的大眾流行品牌，最大的變化就在于，品牌不能再依靠時代的紅利維持高速發(fā)展，必須得建立起屬于自己獨具辨識度的品牌文化和調(diào)性，并對細分人群進行精準營銷。

當快時尚行業(yè)的整體優(yōu)勢消失后，個體品牌的缺點便會暴露無遺，如同前文所提到，H&M既不夠時尚又質(zhì)量不足成為了飽受消費者詬病的問題，它逐漸淪為了一個普通街店品牌，雖然有存在感，但卻不夠有吸引力。而無法維持引流能力又會引發(fā)另外一個問題，即與商場的議價權(quán)降低，租金成本攀升，這會進一步將H&M從中心推到市場的邊緣。

為了擺脫快時尚標簽和重塑品牌形象，H&M盯住了接近全球人口1/4的千禧一代，在今年4月重磅推出了第九個品牌Nyden，注重產(chǎn)品質(zhì)感，走輕奢路線。但三個月過后，其創(chuàng)始人兼創(chuàng)意總監(jiān)Oscar Olsson就宣布辭職，回去繼續(xù)擔任H&M集團創(chuàng)意實驗室主管，讓H&M品牌塑造之旅蒙上一層灰塵，之后便很少聽到關(guān)于Nyden的相關(guān)消息。

在人群選擇上，H&M依然相對保守選擇了數(shù)量最大品味相對穩(wěn)定的群體，而不是挑戰(zhàn)成長空間最大可塑性最強的Z時代人群，盡管后者還未形成如前者般對品牌的固有印象。

這或許也是源于其血液中的基因，更親近于高大上的“時尚奢侈品”，而不是街頭的潮酷style，但“奢侈品牌”自身都已經(jīng)電商化親民化了。還是說H&M對于Z時代人群的喜好無法把控，畢竟后者更加多元更具個性化，對習慣于俘虜大多數(shù)人的品牌而言，討好這群難以捉摸的人是件非常耗費心力的事情。

上一個時代的引領(lǐng)者往往會成為下一個時代需要推翻的對象，只是他們自己可能渾然不覺。在移動電商和數(shù)字化改革席卷全球時，H&M這個巨人邁著遲緩而又僵硬的腳步將自己送進了黃昏時代。而這份始終無法放下的身為時尚巨頭的優(yōu)越感，也將會一直成為其無法超越自身的桎梏。

不破不立，但對于巨頭而言，改革永遠是比革命容易得多的事情。